En octubre de 2020 los chilenos expresaron de manera contundente su deseo de tener una nueva Constitución Política (78%) y que ésta no fuese redactada por el mundo político sino por un grupo de individuos electos especialmente para tal efecto (79%). Las ganas de plasmar nuevas ideas en una carta fundamental directamente y sin intermediarios se vio refrendada por los resultados de la elección de quienes integran la Convención Constitucional: 85 de ellos (un 62% sin contar a los escaños reservados para pueblos originarios) son independientes, algunos con y otros sin el apoyo de partidos políticos.

Existen varios ejemplos en el mundo -muchos de ellos, recientes- de manifestaciones similares en que ciudadanos se imponen a las élites y buscan asumir la definición de una visión estratégica para el país desde las bases. ¿Cómo se refleja lo anterior en las empresas y qué podemos aprender de ello de cara a la administración de nuestras actividades?

Gary Hamel, reconocido profesor del London Business School, plantea que las grandes corporaciones suelen sufrir de tres enfermedades congénitas graves:

1. Se dejan llevar por la inercia del éxito pasado, porque muchas veces carecen de mecanismos efectivos de renovación de los liderazgos.
2. Cambian solo marginalmente, porque se enfocan en la mejora incremental de las tareas que ya desarrollan en lugar de experimentar cosas genuinamente nuevas.
3. Carecen de emociones, porque sus estructuras organizacionales están diseñadas para fomentar la diligencia en el desempeño de tareas, no para promover en sus colaboradores cosas como la iniciativa, la imaginación y la pasión.

Sabemos que el éxito de las corporaciones depende de la identificación y del aprovechamiento de sus ventajas competitivas. Sabemos también que éstas son efectivamente “ventajas” en función del entorno que enfrenta una determinada empresa y que dicho entorno cambia a una velocidad creciente y muy difícil de anticipar. Una organización sometida a la inercia, enfocada en mejoras marginales y carente de emociones, nunca podrá adaptarse a cambios de la magnitud de aquellos que presenciamos en el mundo de hoy. Consecuentemente, verá sus ventajas competitivas caer en la obsolescencia y su capacidad de crear valor menguar hasta desaparecer.

El tipo de corporación, incapaz de adaptarse, al que nos referimos corresponde al de una estructura jerárquica y de liderazgo vertical: la estrategia es definida en el vértice de la pirámide, las tareas son asignadas y las bases las ejecutan. Tal esquema sobre pondera la experiencia en desmedro de las nuevas ideas, perpetuando las fórmulas que explicaron el éxito pasado y rehuyendo el cambio. La adaptabilidad requiere de experimentación, cosa que implica estar abierto a asumir más errores que aciertos, algo que un C-suite exitoso no estará dispuesto a hacer.

¿Cómo hacemos de una empresa una organización ágil y adaptativa? ¿Cómo hacemos que se comporte como un órgano sensorial, alerta a los cambios del entorno y capaz de minimizar el tiempo que transcurre entre estímulo y respuesta? Debemos hacer que las contribuciones que recibimos de quienes están en el contorno, expuestos al exterior, sean tan importantes como las que recibimos de quienes están al centro. Debemos empoderar a las bases de la organización, incentivarlos a tomar riesgos y asumir responsabilidades. ¿Cómo lo logramos sin perder consistencia y coordinación? Lo que debe alinear a los miembros de una estructura plana y descentralizada no es la coerción proveniente de la jerarquía, sino la convicción derivada del sentido de pertenencia, del compromiso con un propósito común.

Cuando nos unimos a nuestros pares inspirados por una visión compartida, somos capaces de lograr grandes cosas. El alineamiento, la coordinación necesaria para avanzar en una tarea no viene -en dicho caso- dada por la obsecuencia fruto del liderazgo vertical sino por reconocerse voluntariamente parte de un cuerpo que camina en una dirección determinada.

El empoderamiento de las bases, ya sea en una empresa o en la propia Convención Constitucional, es deseable en la medida de que los talentos individuales pueden encausarse tras una motivación común. Si no hay un norte que compartir, un propósito que nos convoque a todos (el bien del país, por ejemplo) y una disposición a colaborar en favor de su cristalización, habremos perdido la oportunidad de construir un Chile mejor para las nuevas generaciones.

Diego Bacigalupo

Gerente de Desarrollo de Quiñenco S.A.