El psicoanalista británico John Bowlby –precursor en la teoría del apego o vínculo– plantea que, aunque la tendencia al apego se explica como un reflejo propio de los niños que buscan estar cerca de sus padres a fin de sobrevivir, las funciones básicas del sistema vincular seguirán operando durante toda la vida de un individuo. De esta forma, la necesidad de vínculo, al igual que lo hace en los niños, también se activará en un adulto cuando enfrente situaciones de estrés o amenazantes. Tal reacción sirve también para explicar la importancia que tiene para el devenir de una empresa el tipo de liderazgos que fomenta al interior del equipo, especialmente en tiempos de crisis.

La forma en que el organismo de niños y adultos responde al miedo, y cómo nos regulamos al refugiarnos en nuestras relaciones vinculares, se explica a través de la neurociencia moderna. Ante la percepción de una amenaza nuestra amígdala (junto a otras estructuras del sistema límbico) gatilla la secreción de hormonas como el cortisol y la adrenalina, que preparan nuestro cuerpo para responder y sobrevivir. Sentimos miedo y, en concreto, nuestro sistema nervioso autónomo reacciona aumentando la presión sanguínea, el ritmo cardiaco y el nivel de azúcar en la sangre. Cuando, en un contexto como el descrito, nos hacemos conscientes de la presencia de alguien con quien hemos construido una relación vincular (como los padres para un niño o el cónyuge para un adulto), el hipotálamo libera oxitocina, hormona que cumple el rol de regular la amígdala y calmarla. Lo anterior da paso al protagonismo de la corteza prefrontal, estructura involucrada en la planificación, la toma de decisiones y la adecuación del comportamiento social. Quien sentía miedo es ahora capaz de percibir el entorno con mayor objetividad y seguir adelante.

¿Qué implicancia tiene lo anterior para el mundo de la empresa y el liderazgo? La humanidad pasa actualmente por la mayor crisis que a esta generación le ha tocado vivir. Hoy nos encontramos en una dimensión más frágil, con amenazas para la salud, el empleo, la estabilidad económica, además de la muerte de personas cercanas, entre un largo listado de situaciones que nos exponen a mayor estrés e inquietud.

Conscientes de la crisis por la que atravesamos, la búsqueda de vínculo nos llevará a acercarnos a quienes nos inspiran confianza, aquellos que pensamos nos orientarán en medio de la tormenta. Esto no obedece a organigramas ni a descripciones de cargo, sino a los atributos generadores de vínculo que hemos visto en los llamados “líderes informales” de una organización.

Pero, ¿cuáles son las actitudes que harán que quienes han sido puestos al frente de la tropa sean capaces de construir relaciones vinculares con sus dirigidos y concentrar sus miradas en periodos de crisis? En un artículo publicado por McKinsey & Company el año pasado, sus autores destacan los siguientes:

1. Tomar decisiones y asumir la responsabilidad asociada a ellas. En medio de las turbulencias se deben tomar medidas dolorosas en poco tiempo, pues la dilación solo generará consecuencias más negativas para todos. Dada la premura, se trata de decisiones que se adoptarán con información incompleta y serán motivo de escrutinio. Un líder efectivo actuará con sentido de urgencia, con total transparencia y sin dar excusas o justificar por qué se llegó al punto en el que nos encontramos. Lo anterior implica asumir la responsabilidad de un resultado incierto, pero transmite la confianza que un equipo necesita en circunstancias difíciles.

2. Actuar con empatía y respeto. Cuando los miembros de un equipo ven que quien los dirige capta sus dolores y está preocupado por su futuro, se sentirán más seguros y en calma. A pesar de que el sentido de urgencia es importante, la crisis es un embate para todos y cada uno vivirá un duelo que tendrá tiempos y matices distintos. El entendimiento de la originalidad de cada individuo y el respeto por su proceso interno, reforzará su sentido de pertenencia y compromiso.

3. Alimentar la confianza y el optimismo. Luego de asumir responsabilidad por las decisiones tomadas y de hacer propio el duelo por el que pasan los miembros del equipo, se espera que quien está al frente sea capaz de energizar a la organización con el objeto de ir en busca de nuevas metas. Será más fácil para todos volver a sentirse abrumados en un contexto aún incierto. Es necesario que quien lidera el grupo inspire a sus miembros para poner la mejor versión de sí mismos a disposición del objetivo común. La convicción de que saldremos adelante y que todos son importantes para conseguirlo, será el motor que hará que la organización retome el rumbo hacia la concreción de su visión.

Veamos un caso. Si bien el Covid-19 ha afectado duramente a muchas industrias en todo el mundo, el sector hotelero ha sido uno de los más golpeados. Bajo determinados escenarios, los ingresos por habitación disponible podrían alcanzar en 2023 niveles todavía 20% por debajo de lo mostrado en 2019. En este contexto, el CEO de Marriott, Arne Sorenson, dio un paso al frente y envió en marzo de 2020 a las más de 200 mil personas que trabajan para el conglomerado un video que resulta muy ilustrativo para referirnos al liderazgo necesario en tiempos de crisis. Este claro y oportuno mensaje encarnó los atributos descritos más arriba en un momento de profunda necesidad de vínculo por parte de los empleados de Marriott. Arne falleció de cáncer en febrero de este año y se mantuvo al frente de la compañía hasta su muerte.

Para los líderes de las organizaciones, ganarse la confianza de sus dirigidos y construir para ellos un lugar donde sentirse seguros se ha transformado en un deber. Así, los colaboradores pueden transitar del miedo a la esperanza sin perder de vista los objetivos que dan sentido a su esfuerzo conjunto.

Diego Bacigalupo

Gerente de Desarrollo de Quiñenco S.A.